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  • 绩效管理十大提示
      “绩效管理”产生于20世纪80年代后半期和90年代早期,随着企业的大量实践,绩效管理已成为被广泛认同的科学方法。下面上体向大家提供了绩效管理十大提示的信息,欢迎阅读。
      
      提示一
      
      如果想要将绩效与薪酬联系起来,即依据绩效考核做出薪酬决策,那么必须保证绩效管理体系是可靠的
      
      这里面临的是一个两难的问题。当不把绩效考核与薪酬联系在一起时,员工就不会特别重视对绩效的评估,这样就会有一部分员工对绩效考核并不持有严肃的态度。而一旦将绩效考核与薪酬联系起来,绩效考核就变成一个格外敏感的问题,员工也会非常认真地对待这件事情。
      
      那么,如果绩效考核的结果不够可靠,容易引起争议的话,由此而引起的薪酬决策势必带来更大的矛盾。
      
      使绩效考核结果更可靠的最好的做法就是按照绩效管理系统的流程,主管人员与员工一起制定目标,帮助员工实现目标,依据过程中记录的事实进行考核,并把考核结果反馈给员工,让员工全过程参与,最大程度地保证绩效考核的真实性和可靠性。
      
      提示二
      
      现场的绩效管理技术指导将有助于绩效管理计划的实施
      
      当一套新的绩效管理系统付诸实施时,往往需要了解这一系统的技术专家深入到各个部门的内部帮助主管人员与员工使用该系统。因为新的绩效管理系统的实施需要契合企业文化,而且管理者与员工都需要在界定那些难以衡量的工作上得到指导,同时也需要在管理者与员工之间对如何进行绩效沟通的问题加以指导,所以现场指导将有助于解决这些问题。
      
      提示三
      
      不到万不得已的情形,不要直接改变绩效管理系统
      
      直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵触,因为使用者可能已经习惯了原有的方法??梢酝ü渌绞街鸾ジ谋?。例如,可以通过培训的方式教会管理者如何通过衡量员工的绩效和给予反馈来改善沟通,在培训中揉进新的管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优势的时候,他们就会问人力资源专业人员这种方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。这样,绩效管理系统自然而然的就得到了转变,并且这个转变的过程是不会带来震荡的。
      
      提示四
      
      为了成功实施绩效管理,主管需要一系列的技能
      
      尽管主管人员可以请教绩效管理的技术专家帮助进行绩效计划、设计评估和反馈体系,但由于他们需要直接与下属人员进行沟通,因此他们至少需要一系列与人际关系相关的技能,例如教导、激励、解释、倾听、提问、说服等。如果不能具备这些基本的人际关系技能,绩效管理将无法进行。
      
      提示五
      
      通常,让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的,并且也应该这么做
      
      在绩效管理中,收集与被考核者绩效标准有关的数据是一项浩大的工程,往往由主管人员来收集会耗费大量的时间和精力,并且常常因数据的准确性而引起争议。如果让员工自己来收集与绩效标准相关的数据,一方面会节省管理者的时间和精力,另一方面由于员工参与数据收集的过程,他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩效考核的反馈也会更加及时,效果也会更好。当然,由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机制,并且对做假的行为设定严厉的处罚措施,以保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。
      
      提示六
      
      组织内部的公开化有助于绩效管理系统的实施
      
      在实施绩效管理时,员工(续致信网上一页内容)最大的担心就是自己被蒙在鼓里。因此,通过各种各样的方式向员工沟通有关绩效管理的事宜是十分必要的。这种沟通既可以通过主管人员与员工直接交流,也可以通过邮件、内部网页、会议等各种媒体。通过这些沟通,目的是使员工了解到将要进行的是怎样的一件事情,为什么要做这件事情,做这件事情对自己有什么样的影响,等等。
      
      提示七
      
      员工需要在绩效管理中承担起积极的角色
      
      绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工应该做的事情,员工在这一行动中完全是被动的被考核者。如果持有这样的态度,在具体的操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准强加给员工,那么员工对这些强加的绩效标准就很容易产生抵触。因此,必须让员工主动地参与到绩效标准的设定和绩效的管理过程中,这样才能更好地实现绩效管理的目标,既使员工的绩效得到提升,又使主管人员对员工的期望和员工自身的员工得到充分的沟通。
      
      提示八
      
      在许多员工的心目中,绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西
      
      在许多员工的心目中,对绩效的管理永远是与薪酬的变化联系在一起的,因此在他们看来,绩效的管理与薪酬的变化是同一件事情。这样给我们的一个启示就是,当薪酬系统存在某种问题的时候,就会使绩效管理系统受到影响。即便绩效管理系统本身是好的,员工也会感到不愉快和不满意。单纯通过绩效管理系统的改进来提升员工绩效管理和员工的工作满意度是远远不够的,还必须考虑薪酬体系的问题。但是在员工的心目中往往还存在一个误区,即他们认为的依据绩效付薪酬往往是指薪酬的提升;如果告诉他们当他们的绩效下降或绩效不足时,薪酬也会随之下降,他们对绩效管理就远远没有那么热衷了。
      
      提示九
      
      通过引进一些以客户为中心或强调团队精神的指标,有可能影响和推动组织氛围的改变
      
      如果在某个企业当中,强调的是个人业绩指标而忽视团队的绩效,那么常?;岬贾伦橹腥狈献鞯钠?,每个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题,不能将相关的人员或团队当作客户来对待。例如,在一家广告公司中,绩效考核是按照每个业务员个人拉到的客户数量和广告费来评定的,这样就出现了业务人员纷纷“圈地”,相互间戒备、保密等倾向,这样反而使得一些大的客户丢失。在这种情况下,这家广告公司对绩效管理系统进行了改变,增加了团队绩效指标,并且将把客户资料提供给他人作为在绩效考核中所鼓励的一种行为,这样团队的合作精神就有了转变,整个企业的组织氛围也得到了改善。
      
      提示十
      
      绩效管理体系提供的益处需要一定的时间才能体现出来
      
      在实施一套绩效管理系统的时候,往往在开始的时候,人们需要花费很多精力去做绩效计划并设定绩效指标和标准,这些工作既让人觉得很枯燥费力,又不会立即带来利益。因此很容易让人感到厌烦和灰心丧气。而只有当第一次或第二次绩效考核面谈结束后,员工亲身体会到了绩效管理系统为自己带来的好处时,才会逐渐地喜欢上绩效管理,对绩效管理的满意感就会逐渐提高。
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